La création du nouveau University Pension Plan de l’Ontario a constitué un défi important, mais le leadership de Barbara Zvan, PDG et membre de l’ICA, a permis un lancement réussi. C’est d’ailleurs ce qui l’a menée à recevoir le titre général de « PDG de l’année » du magazine Report on Business. Dans cet épisode spécial, Barbara se joint à nous pour discuter de ses expériences, à la fois en tant qu’actuaire et cheffe d’entreprise. Cet épisode est disponible en anglais seulement.
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Fievoli : Bienvenue à Voir au-delà du risque, le balado de l’Institut canadien des actuaires. Je m’appelle Chris Fievoli et je suis actuaire membre du personnel, communications et affaires publiques à l’ICA.
De temps à autre, nous aimons présenter certains actuaires occupant des fonctions intéressantes et importantes. Aujourd’hui, nous nous entretenons avec Barbara Zvan, présidente et cheffe de la direction du University Pension Plan of Ontario, et membre de l’ICA. Merci beaucoup d’être avec nous aujourd’hui.
Zvan : Merci de m’avoir invitée, Chris. Je suis ravie d’être ici.
Fievoli : Formidable! Pour commencer, faisons un petit survol de votre carrière. Comment êtes-vous arrivée en sciences actuarielles? J’ai oublié de dire que vous avez également travaillé pour le Régime de retraite des enseignantes et des enseignants de l’Ontario. Parlez-nous de votre parcours professionnel, de vos débuts à aujourd’hui.
Zvan : Quand j’étais jeune, j’aimais vraiment les mathématiques et les sciences – particulièrement les mathématiques. Je ne savais pas vraiment où ça allait me mener. Je me suis dit qu’en combinant travail acharné et études, les choses allaient arriver d’elles-mêmes. Je ne suis pas allée dans une université classique en sciences actuarielles, mais plutôt à McMaster. Un jour, un professeur m’a dit : « Pourquoi ne passes-tu pas ces examens-là? » Et c’est exactement ce que j’ai fait.
Mon dossier m’a permis d’entrer à l’Université de Mercer – une expérience extraordinaire. Vous savez, la première vraie expérience professionnelle. Pendant mon programme de maîtrise, j’ai commencé à m’intéresser aux placements et aux finances. À l’époque, dans les examens actuariels, on a commencé à introduire un volet sur les placements.
Après ma maîtrise, j’ai travaillé dans une banque, où j’évaluais les contrats d’options sur devises. C’était le début des mathématiques financières, et j’ai vu que ce n’était pas un domaine pour moi. Trop spécialisé, avec des problèmes très pointus à résoudre. À ce moment-là, on parlait du Régime de retraite des enseignantes et des enseignants de l’Ontario dans les journaux. Rappelez-vous de son premier chef de la direction, Claude Lamoureux. Je l’ai entendu parler de ce qu’il faisait, et ça tombait en plein dans mes cordes. Ça s’inscrivait parfaitement dans mon intérêt pour l’actuariat et les placements. Véritable visionnaire, Claude expliquait ce qu’il essayait de faire au RREO.
J’ai sauté sur l’occasion. J’ai donc eu mon premier poste de débutante, c’était aux alentours de 1995 – voilà qui trahit un peu mon âge. J’ai commencé comme gestionnaire de portefeuille adjointe dans l’équipe « Recherche et économie ». Ça a vraiment été une expérience formidable. Je travaillais sur des questions très intéressantes et, sans entrer dans les détails, je dirais que, dans tout ce que je faisais, il fallait toujours garder une vue d’ensemble.
Mon premier mandat a été d’internaliser la modélisation de l’actif-passif. Pour moi, c’était comme un rêve. Initialement, j’ai contribué à l’élaboration des plans d’investissement annuels, ce qui m’a amenée, des années plus tard, à superviser cette activité. On pense que le RREO était à l’origine ce qu’il est aujourd’hui. Mais, dans les années 1990, son portefeuille était intégralement composé d’obligations non négociables, qui ne pouvaient donc pas être vendues. Il s’agissait d’une contrainte énorme, qui a obligé les gestionnaires à faire preuve de beaucoup de créativité – ce qui est une bonne chose, en un sens.
En fin de compte, nous avons intégré au portefeuille de nouvelles catégories d’actifs, diversifiées à l’échelle mondiale, y compris des actifs immobiliers. Au début, les programmes étaient axés sur le passif. Nous avons commencé à incorporer l’effet de levier, une stratégie inhabituelle dans le secteur des régimes de retraite.
J’ai pu travailler sur des choses comme le cadre de budgétisation des risques qui a ouvert la voie aux stratégies de gestion active. J’ai aussi collaboré avec nos partenaires – la Fédération des enseignantes et des enseignants de l’Ontario et le gouvernement de l’Ontario –, qui jouent un rôle crucial dans la gouvernance. On a alors établi les paramètres fondamentaux concernant les taux de cotisation et les prestations, lesquels ont une incidence réelle sur la viabilité à long terme du régime.
En fait, j’étais là pendant la crise financière mondiale. On m’a d’ailleurs demandé d’occuper le poste de cheffe de la gestion du risque lié aux placements. Un peu comme les institutions financières après 2008, nous avons mis en place des initiatives importantes pour améliorer notre capacité à mesurer les risques, et instaurer une culture de gestion du risque. C’est à ce moment-là qu’on m’a demandé de rejoindre l’équipe de direction.
En plus de la priorisation d’une approche globale et de la gestion du risque, nous avons commencé à intégrer les facteurs environnementaux, sociaux et de gouvernance – ou ESG –, et à agir sur les questions de durabilité et les changements climatiques. Ce qui était intéressant, c’est que je faisais partie d’une grande communauté, locale et mondiale, de régimes de retraite. J’ai pu nouer des relations, échanger et apprendre. J’ai vécu une belle aventure au sein de cette organisation.
Fievoli : C’est vraiment super. Maintenant, vous êtes présidente et cheffe de la direction du University Pension Plan of Ontario, depuis quelques années même. Pouvez-vous nous parler de certains des défis que vous avez dû relever depuis que vous êtes là, que ce soit sur le plan personnel ou professionnel, et du fonctionnement du University Pension Plan?
Zvan : Bien sûr. Je vais d’abord vous faire un petit historique du University Pension Plan, ou UPP. Il s’agit d’un régime de retraite conjoint à prestations déterminées qui est relativement nouveau. Les employeurs et les employés partagent à la fois la gouvernance et le risque. Il est entré en vigueur il n’y a pas si longtemps, le 1er juillet 2021; cela dit, le processus de création avec les deux groupes, employeurs et employés, a commencé il y a environ 10 ans.
Dans le secteur universitaire – c’était probablement après 2008 –, la situation financière des régimes de retraite était hétérogène. Ils étaient tous conçus différemment, et certains établissements en avaient plus d’un, ce qui est encore vrai dans certains cas. Ce qui est étonnant, c’est que, quand les discussions ont commencé entre les administrateurs des universités, les facultés et les syndicats, on a voulu partir de zéro, en se demandant quelles caractéristiques devrait avoir le régime de retraite idéal.
C’est dans cet esprit que l’UPP a été créé. On a voulu reproduire le meilleur de ce qui existait au pays, pour un régime de taille moyenne s’entend. Le 1er juillet 2021, trois universités fondatrices étaient là, à savoir Queen’s, l’Université de Toronto et l’Université de Guelph. Aujourd’hui, nous avons 16 organisations participantes rattachées à quatre universités.
Ces organisations sont toutes liées au secteur universitaire. Nous comptons environ 37 000 participants et participantes, et 12 milliards de dollars d’actifs sous gestion. Il a fallu beaucoup de persévérance et de courage pour y arriver. C’est cet esprit qui nous guide encore aujourd’hui. En fin de compte, nous voulons que ce régime de retraite puisse grandir, que les participants en soient fiers, et convaincre les autres universités de se joindre à nous pour offrir une sécurité et une stabilité accrues à leurs retraités.
J’arrive aux défis. J’ai commencé en juillet 2020, un an avant le lancement. C’était au début de la pandémie de COVID-19. C’était chacun pour soi. Pas de bureau, pas de téléphone, pas d’agrafeuse. Nous n’avions même pas encore toutes les autorisations réglementaires. Nous sommes vraiment partis de rien. Je peux vous dire que c’est vraiment difficile d’ouvrir un compte bancaire sans avocat, sans directeur financier, sans numéro de téléphone. Mais nous avons réussi à mettre la machine en marche.
C’était au beau milieu de la pandémie. Comme le reste du monde, mon équipe – qui commençait à s’agrandir – et moi-même avons dû apprendre à tout faire à distance. Dans les autres organisations, les employés qui se sont retrouvés à travailler à la maison se connaissaient entre eux, ce qui n’était pas vraiment le cas à l’UPP. Nous étions en fait un tout nouveau groupe, nous ne nous connaissions pas et nous devions travailler virtuellement ensemble. Dans un article du Globe and Mail, j’ai dit que je ne savais pas qui était le plus petit et qui était le plus grand – c’est tout dire.
Pour savoir qui était qui, on a invité tous les membres de l’équipe dans un parc, puis, en respectant la distanciation de deux mètres, on a pris une photo. Quand on y pense, on ne s’était jamais rencontrés en personne avant ça. Il faut dire que nous avions une date butoir : le 1er juillet 2021. Comme je l’ai dit, nous avions un an pour nous préparer. Ça a été un véritable tour de force. Pour y arriver, nous avons dû établir des priorités à l’échelle de l’organisation.
Sur une note personnelle, quand on devient chef de la direction, au lieu d’avoir un seul supérieur, on doit rendre des comptes à tout un conseil d’administration. On finit donc par passer beaucoup de temps avec l’ensemble des membres du conseil. Ces personnes étaient aussi nouvelles dans l’aventure. Elles ont dû composer avec le fait que tout était nouveau, de A à Z. Il y avait zéro politique, zéro cadre, zéro mécanisme de contrôle en place.
Pour vous donner une idée, en 2021, notre conseil d’administration a tenu près de 80 réunions, et il en tiendra environ 60 cette année. J’espère qu’il y en aura beaucoup moins l’année prochaine, comme nous avons maintenant une assise solide. Les membres du CA ont dû eux aussi apprendre à travailler ensemble en se connaissant à peine, et virtuellement en plus.
Au fil du temps, un autre défi est apparu évident : toutes les personnes qui composent cette toute nouvelle équipe ont toutes un profil professionnel différent. Certains avaient auparavant travaillé pour de grands régimes de retraite, d’autres pour de plus petites organisations. Il nous a fallu trouver ensemble notre modus operandi.
Cela signifie que, comme leaders, nous avons dû rester accessibles aux membres de l’équipe, pour que tout le monde comprenne comment nous allions faire les choses. Ça a exigé beaucoup plus de temps que prévu. Mais, encore une fois, la création de l’UPP a été une sacrée aventure, non sans rappeler les premiers jours du RREO – mais en mode « accéléré ».
Fievoli : La conjoncture était alors intéressante pour lancer une nouvelle initiative comme celle-là. Bien sûr, à l’heure actuelle, nous ressentons les contrecoups de la pandémie avec l’inflation, sans savoir comment l’économie va réagir. Quelle est l’incidence de ces perturbations sur la gestion de vos activités?
Zvan : Quand on gère un régime de retraite, il faut avoir une vision à long terme des risques et des occasions. Heureusement, notre régime est bien diversifié, assez pour résister à la volatilité à court terme, et ce, grâce aux actifs que nous avons hérités des universités fondatrices.
Notre stratégie de placement ne consiste pas à prédire l’avenir. Nous voulons plutôt renforcer la résilience de notre portefeuille, tout en nous demandant si les choix qui ont fonctionné pendant les 15 dernières années resteront valides pour les 15 prochaines.
Il ne faut jamais perdre ça de vue quand on est à la barre d’un régime de retraite, surtout si les employés absorbent la moitié du risque et des pertes. Nous avons étudié en profondeur tout ce dont nous avons hérité, nous avons passé en revue tous les gestionnaires externes et, juste après mon arrivée, nous avons fait une analyse de l’actif-passif. Ça nous a permis de mieux voir comment passer d’un régime de retraite à employeur unique à un régime de retraite conjoint. Et comme les employés assument une partie du risque, nous avons opéré certains changements qui, nous l’espérons, s’avéreront bénéfiques.
À plus long terme encore, nous nous donnons comme mission d’augmenter notre exposition aux marchés privés. Étant donné la place qu’occupe cette catégorie d’actifs dans de nombreux régimes de retraite, nous avons décidé d’y investir dès le début. Nous ferons bientôt, je l’espère, des annonces à ce sujet. Nous essayons aussi vraiment d’accroître notre couverture de l’inflation. Je ne peux pas donner d’informations précises, mais nous tentons vraiment de tirer parti de la taille de notre régime. Heureusement, nous avons une équipe assez grande pour être en mesure de relever ces défis.
Comme nous avons hérité de trois portefeuilles, nous avons pu immédiatement réduire nos coûts. Parfois, dans une même catégorie, nous avions des recoupements superflus. Nous avons aussi pu négocier de meilleurs tarifs, dont profitent tous les participants.
Fievoli : Prenons un peu de recul et parlons un peu de votre formation en actuariat. En quoi ça a été un atout pour vous tout au long de votre carrière? Pouvez-vous aussi nous dire comment vos collègues qui ne font pas partie de la profession perçoivent les actuaires?
Zvan : Pour répondre à cette question, je dois dire pourquoi j’ai choisi l’actuariat. J’aime résoudre des problèmes concrets qui touchent la société. Quand une personne a accès à un régime de retraite, elle gagne la sécurité. Un assureur lui permet d’avoir l’esprit tranquille s’il arrive quelque chose et qu’elle doit, par exemple, prendre soin d’elle-même ou de ses proches.
Quand ces mécanismes existent au sein d’une société, elle devient meilleure et plus riche. C’est très stimulant de se sentir investi d’une mission de cette nature, qui se conjugue parfaitement avec une formation actuarielle, où l’on privilégie une perspective à long terme.
Avec l’assurance-vie et les régimes de retraite, tout est axé sur le long terme. Quand on est aux études, on s’appuie sur les paramètres présents pour établir des projections à très long terme. Il faut tenir compte des risques suivant le même horizon temporel. Cette vision des choses, c’est vraiment important de l’avoir. C’est la pierre angulaire de notre travail. Il faut l’inculquer tôt dans la carrière.
Les actuaires forment une communauté de personnes intelligentes, qui font preuve d’intégrité et qui aiment les objectifs. C’est mon premier groupe d’appartenance professionnel. C’est un groupe très engagé, composé de gens qui ne craignent pas de travailler dur ou de retrousser leurs manches. La preuve, c’est que pour entrer dans cette profession, il faut réussir beaucoup d’examens. Mon premier patron m’a dit que j’étais masochiste de m’être soumise à ça. J’ai aussi l’impression que les gens entretiennent des préjugés sur les actuaires.
Je l’ai vu moi-même. Le moment où tout le monde sort sa calculatrice, ce genre de choses. En général, en tant que groupe, les actuaires sont perçus comme des gens intelligents, à l’intégrité irréprochable et guidés par des objectifs.
Fievoli : Très bien. Tout à l’heure, vous avez dit que, dans la première année du régime de retraite, vous avez eu quelque chose comme 80 réunions du conseil d’administration. Je sais que vous avez siégé à d’autres conseils d’administration. Dites-nous, quelles sont les compétences que vous avez acquises grâce à cette expérience? Avez-vous des conseils pour les actuaires qui voudraient se lancer dans cette voie?
Zvan : Être membre d’un conseil d’administration, c’est vraiment autre chose. En fait, la tâche principale d’un membre du conseil d’administration, c’est de superviser et non d’agir. Ça représente un gros changement par rapport à des fonctions de gestion, et parfois ça demande un peu de pratique et de formation.
Un conseil d’administration, c’est un groupe de personnes aux trajectoires et aux compétences professionnelles diverses. Il faut donc être capable de les fédérer en les amenant à s’écouter les uns les autres. Comme l’unanimité est souvent impossible, il faut contribuer à faire émerger un consensus. Le but reste d’en arriver à un certain consensus et à une décision pour aider et soutenir la direction, et lui permettre d’aller de l’avant.
À titre de membre du conseil d’administration, il faut apporter sa contribution, participer activement aux réunions et voir le bon côté des choses. Surtout si on occupe la présidence – ce que j’ai eu le privilège de faire. Dans ce cas, il faut savoir être à l’écoute de tous les intervenants, et jouer en quelque sorte le rôle de chef d’orchestre pour susciter un consensus. Écouter et voir comment parvenir à un consensus pour soutenir l’équipe de direction, c’est donc une partie très importante du travail d’un conseil d’administration. Je dis souvent que, comme membre du conseil, notre outil le plus puissant, ce sont les questions que nous posons.
Quand on fait partie de la direction, on peut poser beaucoup de questions, évidemment. Mais, quand on est membre d’un conseil d’administration, il faut vraiment se demander quelles sont les questions les plus pertinentes à poser lors de la réunion du conseil. C’est dans cet état d’esprit qu’il faut se préparer pour une réunion. Honnêtement, on ne traite pas vraiment de gouvernance dans notre formation en actuariat. Mais heureusement, il existe beaucoup de ressources pertinentes, notamment sur les pratiques exemplaires.
Il y a par exemple la Coalition canadienne pour une bonne gouvernance – cherchez simplement « CCGG ». C’est un organisme qui peut vous renseigner sur la manière d’optimiser le fonctionnement d’un CA. Il propose aussi un guide intéressant qui s’appelle le Directors’s E&S Guidebook.
On peut aussi suivre les formations offertes par le Directors College ou l’IAS, et qui sont très utiles parce qu’on y apprend la théorie et les bases du fonctionnement d’un conseil d’administration. Généralement, ces formations misent sur l’apprentissage par les pairs à partir d’études de cas. C’est donc un environnement propice à l’apprentissage.
Je dirais que, pour commencer, le mieux est de choisir un conseil d’administration bénévole – ma première expérience était avec l’Association canadienne des gestionnaires de caisses de retraite. Il faut une atmosphère amicale, des personnes intéressantes et un domaine qu’on connaît bien. Comme ça, on peut plus facilement développer ses compétences. Puis, après avoir fait vos premiers pas, vous pouvez commencer à suivre certains cours et passer à des organisations plus complexes.
Fievoli : Avant de conclure, je voulais mentionner que le Globe and Mail vous a nommée parmi les cinq meilleurs chefs de la direction en 2022. Pouvez-vous nous en dire plus sur ce grand honneur?
Zvan : Oui! J’ai été vraiment surprise, car je l’ai appris par l’entremise d’un courriel. Je suis vraiment honorée. C’était vraiment la reconnaissance du travail acharné et de la détermination de toute l’équipe du UPP pour bâtir une organisation avec une mission claire et engagée.
Nous sommes partis de rien, et avons affronté la pandémie et traversé des moments difficiles. Je suis très contente que nous ayons pu former une belle équipe, guidée par une stratégie d’investissement durable holistique, un domaine auquel j’ai consacré beaucoup de temps, et je pense que tout le monde a compris son importance. Ça montre vraiment le pouvoir de la collaboration.
Le Globe note que j’ai remporté le prix de l’entreprise citoyenne. Ça repose sur l’idée que les entreprises peuvent s’épanouir tout en faisant le bien, une chose en laquelle je crois sincèrement. En fait, tout ce que nous faisons à l’UPP a pour but d’offrir une sécurité aux participants quand ils seront à la retraite.
Pour ce qui est de la durabilité, les personnes auront bien besoin d’une planète et d’une économie quand ils seront à la retraite. Nous considérons tous ces éléments comme étant liés, et je pense que c’est là que la dimension citoyenne entre en jeu.
Nous voulons proposer une valeur unique aux participants et, espérons-le, collaborer avec des pairs ayant la même vision pour amplifier notre impact commun. Derrière ce prix, il y a l’idée que les entreprises peuvent réussir en faisant le bien, et je pense que les régimes de retraite ont tout ce qu’il faut pour faire ça.
Fievoli : Fantastique! Félicitations pour ce prix et merci beaucoup d’être venue nous parler aujourd’hui.
Juste un petit post-scriptum : après l’enregistrement de cet épisode, on a annoncé que Barbara a été nommée « PDG de l’année ». Toutes nos félicitations, Barbara!
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Je m’appelle Chris Fievoli et je vous remercie d’avoir écouté cet épisode de la série Voir au-delà du risque. À bientôt!
Cette transcription a été révisée par souci de clarté.
